W pracy musimy wydawać polecenia. Różni ludzie robią to w różny sposób, zależny od tego, do kogo się zwracają do szefa, kolegi czy podwładnego. Na jednym krańcu znajdują się wyraźne rozkazy. Mark, kierownik biorący udział w zebraniu, którego przebieg był dla mnie nagrywany, w ciągu pięciu godzin wydał dwadzieścia pięć poleceń, z których jedynie cztery były znacznie złagodzone przez niebezpośredniość. Na przykład, proponując przepisanie czegoś, powiedział podwładnemu: „Bo to masz na myśli, to powinieneś powiedzieć. Inaczej wprowadzisz innych w błąd”. Na drugim krańcu znajdują się żądania tak zakamuflowane, że wcale nie brzmią jak żądania, lecz są jedynie stwierdzeniem zaistnienia potrzeby lub opisem sytuacji. Inna kierowniczka, której rozmowy były nagrywane, ¡Cristin, miała skłonność do wydawania poleceń w taki właśnie zawoalowany sposób. W poniższej rozmowie z podwładnym, Charlesem, na temat projektu sprawozdania, jakie napisał dla dyrektora, Millera, o sprzedaży produktów firmy za granicą, widać wyraźnie, że Kristin sądzi, iż Charles powinien zamieścić w sprawozdaniu informację dotyczącą kursu wymiany obcej waluty na dolara. Musiała jednak powtórzyć tę sugestię kilka razy w coraz bardziej bezpośredni sposób, ponieważ Charles albo nie chciał wprowadzić tej zmiany, albo nie zauważył niebezpośrednich sugestii Kristin.